Notice: Use of undefined constant ‘1’ - assumed '‘1’' in /home/sites/site47006/web/includes/framework.php on line 52

Notice: Use of undefined constant ‘0’ - assumed '‘0’' in /home/sites/site47006/web/includes/framework.php on line 52
Multi Project Management

Twitter  

   
Monday, 04 July 2016 14:44

Multi Project Management

Written by 
Rate this item
(0 votes)

Multi Project Management (MPM)


Het uitvoeren van complexe projecten met klanten, met daarbinnen o.a. het veilig stellen van contracten, het opstellen van de planning, ontwerp en bouw van complexe systemen namens klanten vereisen stevige project management vaardigheden. Echter, dit vertaalt zich niet automatisch naar het feit PM ook excellent presteert op het gebied van Multi-project management (MPM).

Vaak bezit men het juiste perspectief als het gaat om elk project afzonderlijk, maar ontbreekt aan de "helicopterview". Wanneer single-project management wordt opgeschaald naar een groep projecten, is de kans groot dat dit niet meer betekent dan het louter samenvoegen van projectmanagement van de afzonderlijke projecten. Dit vertaalt zich in onder andere de volgende praktijkvoorbeelden:

  •        Er is weinig samenhang tussen de individuele projecten;
  •        Er bestaat geen gestructureerde beoordeling van lopende projecten;
  •        De bezettingsgraad over de projecten is niet geharmoniseerd.

Wat en waarom Multi Project Management

Multi Project Management (genaamd "MPM") is de term voor het beheer en de perifere praktijken van project operations waarvoor projectmanagement afdelingen verantwoordelijk zijn. Afdelingen die belast zijn met project operations kunnen verschillende namen dragen binnen organisaties, maar hier worden zij gezamenlijk aangeduid als het project operations Division.


Terwijl het volwassenheidsniveau van projectmanagement in de afgelopen jaren sterk verbeterd is, zal er toch nog extra aandacht moeten worden gegeven aan het managen van meerdere projecten. Het beheer van individuele projecten en MPM verschillen op essentiële onderdelen en vereisen andere leidinggevende vaardigheden.

Aandachtsgebieden zijn:

  •         MPM cultuur
  •         Opzetten van Contract Portfolio
  •         MPM Practices
  •         PMO

MPM Cultuur

De PM-cultuur van een project is van grote invloed op de mate van volwassenheid van projectmanagement. Onderzoek wijst uit dat dit grotendeels beïnvloed wordt door de oorspronkelijke corporate cultuur, dievaak van invloed is op de volledige integratie van project-based systemen en management methoden.

Essentiele vragen die daarbij beantwoord moeten worden zijn:

  •              Is de project operations Division vastbesloten om onafhankelijk te acteren?
  •              Is MPM, gebaseerd op vooraf opgestelde regels en practices, om willekeur van individuele projecten te voorkomen?
  •              Zijn er organisatorische verantwoordelijkheden, een projectmatig boekhoudsysteem en stimuleringsregelingen voor projectmedewerkers geïmplementeerd?
  •              Zijn er methoden gebruikt bij de implementatie van MPM of is het organisch ontwikkeld?
  •              Ondersteunt MPM commerciële methodieken en tools welke beschikbaar zijn binnen de markt van PMom te kunnen profiteren van “op de plank” oplossingen?

Opzetten van een rendabele Contract Portfolio

Elke portfolio van contracten moet getoetst worden op de volgende criteria:

  •              “Health of business”
  •              Rendabelheid
  •              De groei in termen van nieuwe gebieden van expertise, unieke project ontwikkelstructuren en waardevermeerdering van de werknemers

MPM begint met de vaststelling van een rationele benadering van (een selectie van) contracten. Business development kan zich verder ontwikkelen door middel van het screenen van potentiëlecontracten op basis van een set van bedrijfsstrategieën. Dit is een lange weg maar levert ontegenzeggelijk een gezond contract portfolio.

MPM Practices

De volgende practices van MPM zijn essentieel:

1. Het delen van MPM functies tussen Division General Management en functionele Project Management ondersteunende afdelingen

Het algemeen management heeft de verantwoordelijkheid voor MPM. Het is echter niet realistisch te verwachten dat zij daar een fysieke bijdrage aan kan leveren. Het is onmogelijk om op de hoogte te zijn van tientallen of soms honderden in uitvoering zijnde projecten of potentiele projecten; dus is het noodzakelijk om zo effectief en efficiënt mogelijk om te gaan met de verdeling van MPM functies.

LET OP: door het delegeren van een leidende rol aan Division management kan er ook een deel van het succes van MPM verloren gaan.

2. Standaardisatie van Project Management Methoden en hulpmiddelen

Voorkom een verscheidenheid aan organisch gegroeide PM methodieken en tools. Ga terug naar de basis standaardisatie zodat de organisatie gebruik kan maken van de voordelen van MPM.

3. Totaal Optimalisatie door middel van Check & Balans tussen Line Project Management en PMO

Projectmanagers van individuele projecten zullen niet automatisch bijdragen aan de totale optimalisatie van de Division projectmanagement. Dit is immers ook niet het paradigma voor enkelvoudig PM. Doorgaans grijpt het management van een project Division ook niet in. Het is dan ook aan te bevelen om deze taak te beleggen bij een gemachtigd projectmanagementorganisatie (PMO).

4. Gebruik van organisatorische kennis

Knowledge Management (KM) heeft zich bewezen als een krachtige middel. Door middel van KM kan het concurrentievermogen van een organisatie toenemen.

5. Management by Priority

Ervaren projectmanagers maken slim gebruik van leidinggevende technieken zoals het “Management by exception” of “Management by priority”. Dit principe kan ook worden uitgebreid naar de Division projectmanagement. Criteria voor prioritering omvat grote en middelgrote projecten, technologisch uitdagende projecten, projecten met geen of krappe marge en projecten met minder ervaren projectmanagers.

6. Cold-eye Review voor Enhanced Project Performance en Early Risk Impact Identification

PM heeft al langere tijd de neiging om zelfvoorzienend te zijn en heeft geen behoeft aan “inmenging” in haar eigen processen. Echter, de relatief zware uitvoering van het projecten in de afgelopen jaren rechtvaardigen de invoering van cold-eye project reviews. Periodieke of project mijlpaal gebaseerde beoordeling van projecten door het senior management, Division management, PMO managers en andere experts. Zij hebben een objectieve kijk op knelpunten en zorgen voor een snelle(re) escalatie richting het hoger management.

7. Efficiënte Human Resources Deployment via Centralized HRM Functie

Centraliseer HRM-functies om individueel gebruik van mankracht op individuele projecten te voorkomen. Een optimale HR-benutting tussen projecten kan hiervoor zorg dragen.

8. Samengevoegde Procurement en Shared Services

Een aantal project diensten en activiteiten, zoals inkoop, kunnen beter worden gedeeld over projecten heen.

Typische MPM Practices

Essentiële punten van MPM practices worden in vier kritische beheersgebieden samengevat.

MPM Resourcemanagement

  •            Maak geen overhaaste idealistische HR plannen
  •            Vermijd gebruik mankracht voor individuele projecten
  •            Bereiken slimme HR gebruik bij beetje extra

MPM Profit Management

  •            Bouw framework voor het maximaliseren van de Division kosten prestaties
  •            Zorg voor een evenwichtig portfolio van winstgevende contracten
  •            Verbeter kostenraming mogelijkheden
  •            Handhaaf kosten prestaties zichtbaarheid
  •            Focus op lastige projecten die afgesplitste aandacht vereisen

MPM Schedule Management

  •            Verbeter het Division vermogen voor kwaliteitsverbetering en realistische project inschattingen
  •            Draag zorg voor zichtbaarheid van de prestaties van de Division brede prestaties
  •            Maak meer en efficiënt gebruik van EPM tools

MPM Risk Management

  •            Zet een opgedeelde risk management op
  •            Geef prioriteit geven aan projecten voor cross-Division-risk management
  •            Voer periodieke controles en follow-ups uit op risico gevoelige projecten

PMO

PMO is de projectmanagement organisatie die als een eenheid zich richt op corporate management van projecten. Wanneer de PMO naar behoren functioneert, vergemakkelijkt het de acceptatie van PM, standaardisatie van PM methodieken en -instrumenten, hoger efficiëntie van het PM inzet, consistente PM-opleiding, benchmarking en de strategische ondersteuning aan de directie in de planning en evaluatie van PM activiteiten. PMO is echter geen wondermiddel en de levensvatbaarheid wordt zwaarbevochten in moeilijke omgevingen.

De volgende stappen moeten worden uitgevoerd om PMO binnen de organisatie te zetten en te houden.

  • Tactical PMO teaming
  •           Wijs senior leden aan voor het opstarten en opbouw
  •           Draag zorg voor een "gemengde gezelschap" wanneer PMO op kruishoogte is
  •           Definieer een kritische dienst ketting en dienovereenkomstig
  •           Rouleer stafleden met lijn projectmanagement pools
  •           Laat toekomst ace projectmanagers ervaring opdoen met PMO werk
  •           Hou PMO-teamleden niet jaren vast om de bureaucratie en het verlies van for-the-project mindset te verliezen.
  • PMO niet te worden beïnvloed door schommelingen in de conjunctuur; wint een solide en specifieke
  • PMO-charter met het seniormanagement
  • Handhaaf een optimale balanceren met het lijn project management, op zoek naar een win-win

EPM Tools

PM-software leveranciers beconcurreren elkaar d.m.v. Enterprise Project Management (EPM) suites van producten. EPM-tools zijn zeker efficiënt wanneer ze worden toegepast op een programma of een groep van individueel projecten. Ze bevatten veel soortgelijke of repetitief werkpatronen, of maken gebruik van human resources die kunnen worden samengevoegd door skills (niet specifiek persoon).

Het is echter aan te bevelen om deze op corporate niveau te gaan gebruiken. Dit voorkomt een wildgroei aan eigen (en doorgaans zelf meegebrachte) tools en methodieken.

Met het verbeteren van EPM-functies, zou d.m.v. scheme roll-up het beschikbaar maken en sorteren van scheme informatie voor Division- management doeleinden gemakkelijker gemaakt kunnen worden.

Conclusie

Ontwikkel een framework voor Multi-project management door fundamentele taken te identificeren:

1. Gebruik de volgende ready-for-use methoden:

  • MPM-model voor het in kaart brengen van taak,
  • Model van intra- uitwisseling van MPM,
  • Methode voor potentiële contract screening
  • MPM-gebaseerde criteria voor PM processen
  • Richtlijn voor een goed functionerende PMO

2. Ontwikkel het bewustzijn dat succes in het PM van afzonderlijke projecten nog geen garantie is High performance MPM.

3. De stijl van MPM verschilt ten opzichte van één PM op de volgende manier:

    • Projectmanager vs. manager van de projecten
    • "Voor het project" versus "voor de Division"
    • “Bulldozer” vermogen vs. “Helicopterview” vermogen
    • Egocentrisch optimalisatie vs. Cross-Division optimalisering
    • Alle afgeronde beheer vs. beheer door prioriteit en aandacht
    • PM vaardigheden vs. hybride vaardigheid van PM vaardigheden en algemene management vaardigheden

 


Read 559 times Last modified on Thursday, 07 July 2016 06:06

Leave a comment

Make sure you enter the (*) required information where indicated. HTML code is not allowed.